Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, abril 30, 2015

Catálogo de capacidades que te harán 'empleable'

Diferenciarse profesionalmente del resto es ya un requisito básico para llamar la atención de quienes buscan candidatos para un puesto. 

Y adaptarse a las exigencias de las compañías es un seguro de éxito para triunfar en la búsqueda de empleo.

La reinvención profesional sigue un catálogo de nuevas capacidades y habilidades que pueden darte una ventaja competitiva en la carrera por un puesto. 

¿Se puede hacer una lista completa de estas habilidades necesarias? 

Aquí va una aproximación del perfil ideal que debes reunir para distinguirte y ser visible:

  • Adaptabilidad, autoaprendizaje, capacidad de reciclaje o habilidad multidisciplinar tienen mucho que ver con la capacidad para trabajar en un entorno cambiante. Debes plantearte la necesidad de una reacción inmediata ante una situación de cambio. Las compañías ya no tienen tiempo ni dinero para planes de formación exhaustivos, y la capacidad de decisión se perfila como una virtud necesaria en los candidatos altamente resolutivos y que permitan un retorno inmediato de la inversión cuando sean contratados.
  • Flexibilidad y polivalencia. Es la capacidad de trabajar en diferentes puestos; de ser un comodín y de demostrar flexibilidad funcional. La ubicación geográfica o la disposición a moverte e incluso a cambiar de sector y de profesión tienen que ver con esto.
  • Creatividad e innovación. Hoy se buscan profesionales que demuestren creatividad en la manera de obtener sus resultados y que sean muy adaptables a las nuevas situaciones.
  • Habilidades relacionales y comunicativas. Capacidad de comunicarse en entornos diferentes y la posibilidad de participar en proyectos internacionales. Esto se relaciona con una faceta internacional relevante, manejarse y ser eficaz en diferentes culturas en sentido amplio. Va más allá de saber idiomas, que por cierto se considera una capacidad básica.
  • Resulta determinante la calidad del trabajo que seas capaz de mostrar en las redes sociales y profesionales, la manera en la que las utilizas, y si puedes usarlas como correa de transmisión de lo que eres y de lo que haces realmente.
  • Es necesario fabricar nuestra propia marca y empleabilidad en un entorno en el que cambia la forma de trabajar. Crea tu propio trabajo, pensando como proveedor de servicios.
  • Experiencia. Se aprecia que saques valor de los proyectos en los que has intervenido.

miércoles, abril 29, 2015

Técnicos “Estrella” que destrozan empresas, ¿What?

A lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado varios casos en los que la contratación de un “técnico estrella” ha terminado por destrozar la productividad del departamento en el que trabajaban y, por extensión, la de la empresa.

Sin embargo, suelen gozar de gran reconocimiento por parte de la comunidad a la que representan, así como una gran red de contactos que les permite atraer numerosos proyectos.

A menudo resulta “muy apetitoso” contratarlos y que trabajen en nuestra empresa deseando que apliquen sus conocimientos técnicos y que atraigan clientes de su red de contactos.

Ahora bien, debemos ser muy cuidadosos en su selección puesto que hay un gran factor que marca la diferencia para que los resultados que obtengamos también sean “estrella”:

Sus habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo.

Y es que la inteligencia emocional aplicada al equipo es la que permite conseguir “resultados estrella” y marcar la diferencia cuando complementa la calidad técnica.

¿Qué puede ocurrir si solo nos fijamos en las fortalezas técnicas y obviamos las competencias emocionales?

Que nos podría perjudicar el “efecto halo“, un sesgo cognitivo que nos hace generalizar características o cualidades de una persona de las que todavía no tenemos evidencia, en base a alguna característica o cualidad que sí conocemos (ya sea en positivo o negativo).

Estaríamos dejando al azar la posibilidad de estar contratando algún “ego de alto consumo” que necesita ser alimentado con “una  Corte” de técnicos colaboradores a su disposición para que hagan única y exclusivamente lo que ellos dicen, sin rechistar.

Si alguien quiere aportar sus conocimientos y experiencia, como no esté alineada con su forma de hacer es rechazado frontal y taxativamente, incluso sin cuidar las formas, sin asertividad.

Lo más probable es que consiga herir emocionalmente a otros miembros del equipo. Si además éstos son “los viejos del lugar” (el equipo de toda la vida) el conflicto está servido.

Se debe tener la misma precaución que si fichamos “directivos estrella”, ya que la clave de su éxito estará en función de su “encaje emocional en el equipo”, más que en sus aptitudes y conocimientos técnicos (que son necesarios pero no suficientes).

El súmmum de la “obnubilación técnica”, es nombrar directivo, mando intermedio o jefe de proyecto a un técnico “estrella” basándonos única y exclusivamente en sus habilidades técnicas.

Si no tiene habilidades directivas y competencias socio-emocionales adecuadas, el caos no tardará en llegar.

Bien porque entrará “como un elefante en una cacharrería” o porque él mismo sufrirá, si le importan las personas, al no disponer de recursos socio-emocionales. Y esto se contagiará al equipo.

Es muy fácil, al cabo de pocos meses, encontrarnos un equipo:
  • desmotivado
  • cabreado
  • triste
  • con ansiedad
  • muy susceptible a la crítica
  • sin energía
  • bloqueado

Si además alguien del equipo nos dice “está pasando esto”, y no hacemos caso por el motivo que sea (¡cómo va a hacer eso un técnico estrella!), estaremos enviando el mensaje al equipo “no me importa lo que suceda, yo solo quiero resultados”.

Lo que ocurre es que los resultados (los buenos) no pueden llegar con un equipo erosionado emocionalmente.

Ahora mismo recuerdo una ocasión en la que tuve que sustituir a uno de esos técnicos “estrella” en la gestión de un equipo del que él era responsable. Reinaba el caos emocional.

Hablé con el técnico principal del equipo para pedirle que hiciera horas extras y terminar un proyecto pendiente. Me dijo “No vamos a hacer más esfuerzos. Estamos hartos de hacerlo de forma crónica sin ningún tipo de reconocimiento ni remuneración”. Me hablaba en nombre del equipo y transmitía mucha rabia e indignación.

Solo tuve que interesarme por lo que había estado ocurriendo, escuchar y comprender para provocar un cambio de actitud y conseguir que quisieran hacer ese esfuerzo (sin obligarles). Es decir, un poco de empatía, asertividad y coherencia bastó para que quisieran colaborar (haciendo bien su trabajo).

Además me vieron trabajar y esforzarme por conseguir el cumplimiento de mejoras en las condiciones laborales (no muchas sin el respaldo de mi director general).

Y es que si no hacemos algo al respecto, debemos estar dispuestos a obtener pocos beneficios del proyecto (si los tenemos), malas calidades en producto o servicio (con errores), mucho coste y baja satisfacción del cliente (si es un poco exigente).

¿Cómo evitar esta situación?

Lo ideal sería seleccionar técnicos estrella con habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo o formarlos en inteligencia emocional al aterrizar en la empresa.

En cualquier caso, como directivos propongo:
  • Comunicar con claridad objetivos y roles a todo el equipo
  • Supervisar el cumplimiento de dichos objetivos y roles
  • Corregir desviaciones tanto del jefe-técnico “estrella” como del resto del equipo
  • Apoyar al equipo entero (no sólo al responsable)
  • Dar y recibir feedback de manera sistemática
  • Comprobar el clima emocional de forma periódica y sistemática
  • Sustituir al jefe de proyecto si éste daña o erosiona dicho clima (nos jugamos mucho)
  • Ahora bien, algunos directivos me dicen “no es para tanto, es que tal o cual miembro del equipo es muy susceptible y se molesta enseguida”. 

De acuerdo, puede ser así. La cuestión es “ese miembro del equipo que se molesta con facilidad, ¿es importante para ti y para el equipo?”.

Si la respuesta es no, ¿qué hace entonces en tu empresa?

Ahora bien, si esa persona es importante para ti, para el equipo y en definitiva para la empresa, entonces haz algo y no te quedes de brazos cruzados.

Averigua qué puede estar pasando y pon los medios necesarios para que el equipo vuelva a la armonía (que no tiene nada que ver con “buenrollismo”).

De lo contrario, el proyecto irá cada vez peor. Puedes estar seguro/a.

¿Y tú, contratas técnicos “estrella” sin valorar sus competencias socio-emocionales? 

martes, abril 28, 2015

El inevitable viaje a la ‘nube’

El pasado mes de febrero unos hackers se infiltraron en la red informática de la aseguradora sanitaria Anthem, la segunda más grande de Estados Unidos, y accedieron a datos de ingresos, números de seguridad social o direcciones postales y de correo electrónico de unos 80 millones de sus clientes. Nada nuevo, simplemente un día normal en Internet.

El incidente es uno más de la lista de ataques informáticos que vemos en las noticias con relativa frecuencia. Después de un ataque como ese, surgen docenas de informes que nos avisan de la seriedad de la amenaza y que se cuestionan la capacidad de las empresas de Tecnologías de la Información (TI) para custodiar los datos de los clientes y actuar rápidamente en caso de sufrir algún tipo de robo de datos o ataque informático.

Muchos clientes se preocupan seriamente ante esas noticias, protestan y exigen que se tomen las máximas medidas de protección de datos, y muchos otros simplemente se encogen de hombros. Personalmente, en los días posteriores a que leyera la noticia del ataque a Anthem, me conecté a mi banco desde el portátil, compartí información confidencial sobre los resultados de mis análisis médicos en la web teóricamente segura de mi médico, reservé unas entradas de cine desde el iPad y compré un juego para mi smartphone y lo pagué desde el dispositivo. Nada nuevo, simplemente un día normal usando servicios alojados en la nube.

Esta proliferación de ataques informáticos tienen una causa: la nube. Debido a ella, las empresas han elegido alojar sus datos en todo tipo de lugares, con todo tipo de proveedores, y han prometido ponerlos a la disposición de sus clientes de todas las maneras posibles. Así que la nube proporciona a los hackers una forma de acceder a datos e información que robar y de la que aprovecharse. Pero aún así, no deberíamos dejar de usar la cloud, porque de hecho cada vez tiene más utilidad para todos nosotros.

Es cierto que la nube tiene sus inconvenientes: La preocupación inevitable por la seguridad, el coste de migrar los antiguos sistemas a la nube, la necesidad de cambiar procedimientos internos, y también el coste mensual de los servicios cloud, que puede ser significativo para algunas empresas. Pero, sin duda, son más las razones que aconsejan contratar servicios cloud: Permite a las empresas recoger y procesar enormes cantidades de datos, ahorrar dinero adaptando los recursos técnicos de los que pueden disponer a sus picos de demanda; también proporciona a clientes y empleados acceso rápido y permanente a cualquier operación y a cualquier dato, que están disponibles 24/7 y que algún otro opera y mantiene, alguien que muy probablemente cuesta menos y es más competente y experto que el tradicional informático de la empresa.

Además, los servicios en la nube están perfectamente adaptados para poder ser usados desde el móvil. En 2014 el 25% del tráfico de Internet se generó desde un móvil, cuando hace sólo cinco años ese porcentaje no era más que del 1%. El coste medio de un smartphone pasó de 430 dólares en 2008 a 335 dólares en 2013, con modelos cada vez más potentes y más baratos cada día. Todo esto hace que en España en torno al 70% de los teléfonos móviles que tenemos ya sean inteligentes, con lo que es de prever que en un futuro nada lejano se genere más tráfico de Internet desde el móvil que desde el ordenador convencional. Hay que estar preparados para ello, y los servicios en la nube nos serán de gran ayuda.

Además, el coste de la nube también está cayendo. Si medimos la capacidad de procesamiento de un servidor en función del número de transistores que lo componen, un millón de transistores cuesta hoy cinco céntimos de dólar cuando en 1990 costaban 527 dólares. Y los costes de almacenamiento de 1Gb de datos han pasado en el mismo periodo de 569 dólares a solo dos céntimos de dólar. Es decir, que el mismo servicio cloud cuesta hoy unas mil veces menos que lo que podía costar hace 25 años.

La nube ha ganado. Hoy en día hay 2.600 millones de usuarios de Internet, la mayoría de los cuales usa algún tipo de servicio en la nube. Y aunque las empresas y los clientes finales están preocupados por la seguridad de sus datos, los beneficios de los servicios cloud compensan con creces sus problemas. Seguro que en el futuro veremos otros incidentes como el de Anthem, que pondrán en peligro información confidencial y que, por qué no decirlo, constituirán una amenaza para nuestra intimidad y privacidad. Es el inevitable precio que pagamos a cambio de ser mucho más eficientes y competitivos al utilizar soluciones en la nube. 

lunes, abril 27, 2015

Los comportamientos irritantes de los jefes

En el boletín de Smart Brief on Leadership del pasado 14 de abril Dan Mc Carthy, experto en liderazgo y director de Programas de desarrollo Ejecutivo en UNH, recoge los comportamientos más irritantes de los directivos. Según el autor son los siguientes:

1.- No responder a las preguntas o requerimientos. Si un colaborador nos hace una pregunta o nos pide que hagamos algo no debemos ignorarle y esperar a que tenga que volver a hacerlo. Debemos contestar si, no o quizás o hacerles saber cuándo vas a tener una respuesta.

2.- Olvidar lo que les hemos pedido.

3.- Asignar la misma tarea a más de un profesional. Puede ser debido a un despiste o a buscar intencionadamente la competencia entre ambos. Los dos comportamientos molestan.

4.- No ser ejemplares (haz lo que digo pero no hagas lo que yo hago). Los líderes tienen que ejercer de modelos, no ser hipócritas.

5.- Aprovecharse de privilegios especiales. Por ejemplo viajar en clase business y que el resto del equipo viaje en clase turista. Existe una tradición entre los militares ( que ya hemos comentado en una entrada previa) de que los oficiales comen los últimos.

6.- Holgazanear. Algunos directivos se vuelven cómodos y vagos pero esperan que sus empleados sean muy productivos.

7.- No "ensuciarse" en las crisis. Ningún empleado debe hacer el trabajo del directivo de forma habitual, pero aprecian si éste se “ensucia las manos” y trabaja con ellos cuando es necesario.

8.- Prometer en exceso y hacer poco. Es frecuente en el caso de los líderes visionarios que tienen muchas grandes ideas pero raramente las persiguen para que se tornen en realidades. Con el tiempo pierden la credibilidad y la confianza de sus colaboradores.

9.- No escuchar y hacer muchas cosas al tiempo. Los profesionales son conscientes de cuando sus jefes no les están prestando atención, lo cual no es sólo irritante sino, también, una falta de respeto.

10.- Falta de sensibilidad a los signos de exceso de trabajo. El directivo sigue asignando tareas al colaborador, sin reparar en los signos de aviso de que éste está saturado y a punto de alcanzar sus límites.

11.- Criticar,  pelear y mantener malas relaciones con sus jefes y con el resto de directivos. Si no lo hacen serán los miembros de su equipo los que terminen padeciendo las consecuencias de la falta de cooperación con otros departamentos o de la falta de recursos y apoyos por parte de los niveles más altos de la organización.

12.- No entender ni apreciar el trabajo que hacen sus colaboradores. Una queja muy corriente es la de: “Mi jefe no tiene ni idea de lo que hago, ni de lo duro que trabajo”.

13.- Acaparar todos los créditos y no conceder ninguno. Es una forma segura de destruir la confianza y la lealtad.

14.- Retener y no compartir información vital. ¡La información es poder¡

15.- Microgestionar. Es el comportamiento más irritante que puede tener un jefe.

16.- No abordar los problemas de mal desempeño. A nadie le gusta ver cómo sus compañeros se salen con la suya sin tienen un bajo desempeño o posturas poco solidarias que van a perjudicar a todos.

17.- Tener favoritos. Es complicado actuar siempre con justicia, pero siempre empeorará la situación si pensamos que podemos ser amigos de nuestros subordinados, ya que suele volverse en nuestra contra.

18.- Mandar correos, mensajes o hacer llamadas en el tiempo de ocio de los profesionales y esperar una respuesta inmediata. Todos necesitamos tener un tiempo personal.

19.- Ser miserable. Los directivos con frecuencia tienen que adoptar medidas que implican “apretarse el cinturón”, pero existe una gran diferencia entre ser frugal y miserable ( dormir en un hotel más barato o hacer que duerman todos en una habitación común).

20.- Ser indeciso y convertirse en un “cuello de botella” al no tomar decisiones o emplear demasiado tiempo en hacerlo.

21.- Tratar de agradar a todos y cambiar las decisiones en función de las presiones recibidas.

22.- Traicionar confidencias. Ser cotilla. Es otra forma segura de erosionar la confianza.

23.- Tener cambios frecuentes de humor, ser emocionalmente volátil e impredecible.

24.- Nunca admitir un error. Este directivo se va a caracterizar por culpar rápidamente a los demás y señalarles sin avergonzarse por ello.

25.- “Hacer las cosas como yo quiero y  si no es así allí está la puerta”. Es el directivo que dice que las cosas se tienen que hacer de forma correcta que, curiosamente, coincide con su forma de hacerlas.

26.- No estar abierto a nuevas ideas y procurar aniquilarlas.

27.- Pensar que todo gira alrededor de él. Es el directivo egocéntrico que no tiene ningún interés por conocer el mundo de sus colaboradores.

28.- No estar disponible, estar siempre ocupado y no tener tiempo para reuniones individuales con sus colaboradores.

29.- Abusar del poder y ser un “bully”, con frecuencia de forma sutil.

30.- Ser pesimista y transmitir siempre que el vaso está medio vacío.

31.- Ser pedante y saber siempre todo y más que sus colaboradores: “Es una buena idea, pero de esta otra forma podemos mejorarla”.  

domingo, abril 26, 2015

Las 5 sombras del Trade Marketing

El Salón Hispack en Barcelona acogió el pasado día 21 de abril la décima edición del Foro Trade Marketing.  Un evento anual organizado  por D/A Retail, Ipmark, en colaboración con Sacatumi e Hispack con la innovación como protagonista.

La innovación es necesaria como palanca para el crecimiento de los mercados y necesaria para atraer más al actual consumidor. Ésta es una de las conclusiones extraídas en este X Foro de Trade Marketing, celebradas en el marco del Salón de Hispack, certamen que ha tenido lugar entre los días 21 y 25 de abril en Fira de Barcelona.

Organizado por D/A RETAIL e IPMARK, con la colaboración de Sacatumi e Hispack  y con Enrique Sesé, director de Marketing y planificación y desarrollo estratégico de Ediciones y Estudios, empresa editora de ambas cabeceras, como moderador, el décimo Foro de Tarde Marketing ha sido un espacio donde identificar las necesidades y las grandes tendencias en innovación que están marcando el desarrollo de nuevos envases, embalajes y PLV.

La sesión fue inaugurada por Christian Miñaro, shopper director de Kantar Worldpanel España, quien hizo una radiografía del sector. “Ha sido un año difícil en nuestro país, porque el consumidor cada vez encuentra menos novedades” subrayó Miñaro. De hecho, entre enero y junio de 2014 apenas un 20% de los productos de gran consumo lanzados consiguieron atraer al consumidor. Además, el año pasado solo se pusieron en el mercado 108 productos de nueva creación, un 16% menos que en 2013 y un 31% menos que en 2010.

Muchos de los indicadores que Kantar Worldpanel puso sobre la mesa también coincidieron en señalar las responsables de Marketing de las empresas que presentaron sus experiencias empresariales. Mar Doñate, directora de Marketing y Shopper Marketing de Pastel, Pan Tostado y Snacks de Bimbo Iberia  junto a Belén Derqui, ex-directora de Desarrollo Comercial en Bimbo y actual socia en el Indice K,  expusieron bajo el título “Las cinco sombras del Trade Marketing”, cinco teoremas que explican las tendencias que marcan la situación actual de la disciplina.

Cinco sombras resumidas en: la mayoría de las innovaciones fracasan; estamos condenados a entendernos; los lineales no son de chicle; el comprador es omnicanal y el consumidor y el comprador son la misma persona. Cinco teoremas que desgranaron para dar solución. Por lo que se refiere a si la mayoría de las innovaciones fracasan, explicaron que para que no sea así hay que ser genuino; enfocarse a un target claro, porque multiplica por dos las probabilidades de éxito; desarrollar nuevos momentos y usos, porque el 75% de los actos de compra de nuevos productos corresponden a un nuevo uso o momento; innovar de forma asequible; y asegurar una ejecución óptima en el punto de venta, ya que el 70% de las innovaciones se conocen en la tienda”.

Respecto a si “estamos condenados a entendernos”, Belén Derqui remarcó y reiteró que la clave de todo está en “la adaptación, al producto, al cliente, al canal, y al punto de venta, por eso tenemos que entendernos con el distribuidor, entre Marketing y Ventas y con los que ejecutan”.

Para ellas también es importante que en los lineales de compra se facilite la compra, tanto “con un packaging que comunique y conecte con el shopper, como con una racionalización del One in One Out”. Además, es necesario, según Mar Doñate, tener en cuenta que le comprador es omnicanal, “con lo que hay que tener una coherencia en los mensajes que se dan en todos los canales, pero si el comprador es omnicanal “el fabricante también tiene que serlo”.

Finalmente,  Doñate remarcó que el consumidor y el comprador pueden ser la misma persona, aunque estén en modos diferentes, así que “hay que tener una visión integrada en el camino hacia la compra”. Así, lo que ellas llaman el “shopsumer marketing necesita una visión global, que nos conozcan, que nos encuentren, seducirles, que nos prueben y que repitan”. “Hay que trabajar muy bien la señalización y tener claros los criterios de implantación

En su puesta en práctica, Doñate y Derqui explicaron que Bimbo ya aplica esta visión integrada y con los últimos lanzamientos de sus productos (bagels, Takis y Kekos) han demostrado que si se aplica este shopsumer marketing los resultados son mejores. Por ello, concluyeron que “la innovación que funciona es la que actúa de motor en la categoría, ya que añade momentos de consumo”, por ello hay que trabajar con visión de categoría, trabajar en innovaciones genuinas y relevantes, sobre todo, saber adaptarse, porque “el Trademarketing es adaptación”.

En el turno de preguntas, cuestionaron el hecho de que la innovación estaba reservada solo a los grandes, a lo que Mar Doñate respondió que no. “Hoy día no es necesario ser grande para innovar, y para comunicar y ejecutar, porque, precisamente hay medios baratos con los que llegar, como las RRSS”.

Otra de las cuestiones relevantes que salió a colación de esta presentación, fue cómo trabaja Bimbo las roturas de stock en los puntos de venta, a lo que Doñate aclaró que “para Bimbo no es una gran preocupación, porque nosotros trabajamos con niveles altos de devolución”. 

sábado, abril 25, 2015

Nunca pescarás un empleo si no tienes contactos

Un 'networking' que te permita acceder a las ofertas de trabajo ocultas es, según algunos expertos, la única opción para triunfar en la búsqueda de un puesto. Descubre cuánto pesan las referencias.

Ya lo decía Itzhak Stern, el contable judío y mano derecha del empresario alemán salvador en la Lista de Schindler: "Fuera de estos márgenes (de una hoja de papel) se abre el abismo"... Quizá suene demasiado dramático, pero hay quien piensa que sin buenos contactos y un networking solvente que ayude a identificar las ofertas invisibles, lo único que se abre es un páramo laboral.

Más aún cuando la descripción de este escenario profesional pesimista lleva a algunos a decir que si no eres un candidato pasivo que pertenece a un grupo selecto en el que las empresas picotean y rotan las oportunidades laborales, tienes más bien poco que hacer para obtener un puesto de trabajo.

Un reciente informe de la Reserva Federal estadounidense en San Francisco coincide en que, en mercados como el estadounidense, no son los candidatos quienes deben buscar empleo, porque es el trabajo el que tiende a buscarlos a ellos. Esto, que suena de fábula para un grupo selecto de candidatos pasivos, puede resultar frustrante para el común de los mortales que rastrea un empleo, con estrategias tradicionales o incluso con modelos de búsqueda renovados.

Algunos candidatos no necesitan buscar empleo. 
El trabajo los busca a ellos y a su 'rastro social'

Así, hay profesionales que podrían permitirse el lujo de ser pasivos. Lisa y llanamente, hay quien puede no hacer nada y esperar a que el trabajo llame a su puerta.

Suena radical, pero no es nuevo. La revista Forbes anunciaba ya hace meses que "2014 es el año de los candidatos pasivos", en un escenario en el que los reclutadores contactarán con ellos, porque esos candidatos pasivos van dejando "miguitas" en las redes sociales. Y ese rastro es el que siguen las empresas y reclutadores para conocer sus gustos y actividades.

Grupo selecto
Si, como asegura un reciente estudio de Lee Hecht Harrison, apenas un 20% de las ofertas está disponible, cabe preguntarse qué recursos y consejos eficaces les quedan a los candidatos, si es cierto que pesa tanto el porcentaje de ofertas ocultas y que sólo un círculo reducido tiene acceso a ellas.

Rafael Alcalde, cofundador de Jaratech Social Technologies -una start up de empleo que basa su estrategia de búsqueda en la creación de redes de contactos específicas- coincide en gran medida con las conclusiones de la Reserva Federal estadounidense.

Alcalde habla de grupos cerrados de candidatos a un puesto, o de una especie de elite en la que figuran aquellos que están superrelacionados y que van rotando de empresa en empresa (podrían ser los enchufados), y también aquellos que poseen capacidades interesantes, a quienes las empresas se están rifando.

El cofundador de Jaratech recuerda que cualquier compañía debe renovar cada año al 10% de su plantilla, "pero sólo se publica el 15% de las ofertas. El resto sólo se cubre por referencias, y esto supone el 85% de los empleos".

¿Cómo se accede a ese grupo selecto? Alcalde cree que sólo es posible si se está muy bien relacionado. Incluso en el caso de puestos "muy de base", para acceder a ese mercado de ofertas invisibles no queda más remedio que "tirar de referencias".

Sólo un 20% de las ofertas de empleo se publican. 
Hay un mercado oculto que dificulta la búsqueda

Aziz Zaghnane, director de márketing de Lee Hetch Harrison, considera que este escenario laboral debe ser visto en función del colectivo de profesionales. Y cree que el informe de la Reserva Federal "es exagerado, entre otras cosas, porque la cultura de búsqueda de empleo en Estados Unidos es muy distinta a la del mundo latino".

En todo caso, Zaghnane reconoce que incluso después de la crisis "el mercado oculto de ofertas de empleo se ha vuelto todavía más oculto". Y achaca este fenómeno a circunstancias como los costes o el hecho de que las compañías están más acostumbradas a despedir que a contratar.

Respecto de los costes, Zaghnane cree que los departamentos de recursos humanos han sufrido los planes de austeridad de las empresas, y esto hace que "sin gente ni presupuestos haya que recurrir a lo más barato, que es el networking".

El hecho de que las empresas estén más acostumbradas a despedir lleva a que, para retener a la plantilla (a los supervivientes) y que ésta siga rindiendo, no se publiquen las ofertas, para evitar malestar entre los empleados.

El experto añade que el que un 80% de las ofertas no lleguen a publicarse tiene que ver también con ciertas estrategias de las compañías: "Puede ser por motivos de confidencialidad, para no revelar pistas a la competencia; y algunas empresas prefieren recurrir a profesionales referenciados. Se trata de una cuestión de confianza, y al ser profesionales que se adaptan muy rápido, también suponen un ahorro en tiempo y formación".

Multiplica por 7 tu efectividad
Puede que un escenario laboral en el que priman los candidatos pasivos y en el que sólo hay ofertas ocultas te resulte incómodo y presente obstáculos difíciles de superar si buscas un empleo. Pero es posible sobreponerse. Rafael Alcalde, cofundador de Jaratech Social Technologies, aconseja una estrategia diferente a los modelos tradicionales de búsqueda de trabajo, y que tiene en cuenta que no hay ningún sistema más eficaz que la creación de una red de contactos. Todo pasa precisamente por mantener la conexión con los empleadores, conectando con las personas: 

"En primer lugar, con los miembros de los departamentos de recursos humanos de las compañías que te interesen. Es relativamente fácil que acepten una invitación en LinkedIn. 
En segundo lugar, contacta con aquellos profesionales que ocupan un puesto de trabajo similar al que tú pretendes. 
Por último, trata de mantener contacto con aquellos que podrían ser tus jefes directos en los sectores que te interesan".

Rafael Alcalde añade a esto la conveniencia de llevarse a Facebook todos estos contactos: "En la red social creada por Mark Zuckerberg es posible establecer un vínculo mucho más interesante. Si eres capaz de llevarte a Facebook estos contactos se multiplican por 7 las posibilidades de que esa referencia sea verdaderamente eficaz".

Ser un 'crack' del 'networking' no basta
Aunque la red de contactos se haya convertido en una herramienta básica para encontrar empleo en un entorno de ofertas invisibles, debes tener en cuenta que la cantidad no sirve si tus relaciones son de baja calidad. - Determina quién merece la pena y a quién puedes considerar como contacto de alta calidad para que te ayude a conseguir un empleo.

- Participa y sal al mundo real. Las redes sociales son instrumentos para establecer un primer contacto o para mantenerse al tanto de lo que sucede, pero las relaciones de verdad se producen cuando tienes delante a tu interlocutor.
- Establecer contactos sólidos supone aplicar reglas como buscar contactos que estén alineados con nuestros valores y estilo.
 - Aunque una red de contactos se basa en el intercambio y en el apoyo mutuo, no hay que olvidar que requiere esfuerzo, paciencia y tiempo, y la finalidad es obtener un resultado. Al elegir a tus contactos, escoge aquellos que tengan objetivos comunes o que puedan aportarte algo para alcanzar los tuyos.
- Conócete a ti mismo antes de lanzarte a la búsqueda de oportunidades de trabajo. Ten muy claro cuál es tu marca personal y aquello que te hará feliz en tu desarrollo profesional. 

viernes, abril 24, 2015

¿Pasarías el test para trabajar en las empresas más duras?

Algunas compañías buscan en sus candidatos a un puesto la eficiencia y la capacidad para soportar la presión y el estrés. De ahí que pongan a sus posibles colaboradores en situaciones muy complicadas.
  • ¿Cuántos vacas crees que hay en Canadá? 
  • ¿Qué canción describe mejor tu ética en el trabajo? 
  • ¿Cómo construir un motor desde cero? 
Aunque no te lo creas, estas son algunas de las preguntas que los candidatos a un puesto en empresas como Facebook, Microsoft, Google o Citrix han tenido que contestar para ganarse el paso al siguiente nivel en estos particulares cásting laborales.

Los procesos de selección de algunas empresas pueden dilatarse hasta 50 días

Glassdoor, una comunidad de empleo estadounidense, no sólo desvela algunas de las extravagantes cuestiones que los aspirantes deben superar, también analiza los entresijos de los procesos de selección de algunas organizaciones. Según esta plataforma, firmas como McKinsey & Company obligan a sus futuros colaboradores a realizar desde exámenes relacionados con el mundo de los negocios -en los que no se puede llevar calculadora-, hasta entrevistas en las que se pide contar una historia que tenga que ver con la capacidad de liderazgo o la iniciativa personal. Una travesía que puede llegar a contar hasta con nueve rondas, pero que, si se supera, puede llevar a ese profesional a un puesto muy codiciado y bien remunerado.

Por qué
Una gymkana laboral no puede hacerse en un día. De ahí que, en la mayoría de los casos, se requiera casi dos semanas para completar el proceso. Y, en ciertas ocasiones este vía crucis puede dilatarse hasta 50 días. Además, este tipo de procesos no son exclusivos de las organizaciones privadas. Algunas entidades públicas, como el Banco Europeo de Inversiones (BEI) también plantea a sus candidatos casos escritos y prácticos a resolver ante un tribunal.

Hay firmas que realizan exámenes sobre 
el mundo de los negocios a sus futuros trabajadores

Noelia de Lucas, directora comercial de Hays, asegura que las empresas que ponen en marcha toda esta maquinaria en sus entrevistas de selección "quieren ver cómo se defiende el aspirante al puesto en un escenario de estrés". No es para menos, ya que este tipo de organizaciones destaca por su elevado ritmo de trabajo, sus precipitados deadline, sus regios compromisos con los clientes, etcétera, y buscan profesionales junior que respondan al nivel de desempeño y presión que se necesita. A los sénior, recuerda De Lucas, "se les suele pedir que elaboren un business case o un informe de estrategia del negocio en sus procesos de captación de talento".

¿Me repite la pregunta...?
El 'confiesa tu mayor defecto' está pasado de moda. Ahora las empresas más punteras ponen a prueba a sus candidatos así:
  • ¿Cómo meterías a una jirafa en un frigorífico?(entidad financiera de Londres)
  • ¿Qué tres cosas te llevarías a una isla desierta? (Yahoo)
  • ¿Crees en 'Big Foot'? (NorwegianCruise Line)
  • ¿Cuántas pelotas de golf caben en un bus escolar? (Google)

"Suelen ser compañías punteras que necesitan ser duras en sus procesos de selección por la elevada demanda y porque buscan a los inventores del futuro", explica Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, quien recuerda el caso de una oferta para analista de modelos de datos en Facebook que podría calificarse de cualquier cosa salvo de habitual. Cuenta Blanco que la firma de Mark Zuckerberg colgó en Craagle, una red de crowdsourcing, un reto: Diseñar un modelo de datos para la compañía.

Este prototipo no sería juzgado únicamente por Facebook, sino que también tendría que superar el escrutinio de los usuarios de esta red social. El ganador conseguía una entrevista de trabajo para el puesto que se ofertaba. "Juegas con una generación en la que los resultados van por delante, a la que les gusta los desafíos", sostiene Blanco.

Jóvenes que, en ciertos casos, lo único que buscan es confirmar que podrían trabajar para una gran compañía. Aunque en muchos otros, como señala De Lucas, son profesionales que sueñan con estrenarse laboralmente en compañías de primer nivel.


Por eso, la directora comercial de Hays aconseja ir bien preparado, porque "en las preguntas típicas, que también las hay, no debes fallar".

Cuestiones como '¿por qué son redondas las alcantarillas?' se plantean para "conocer si el candidato tiene sentido común, si sabe defenderse en situaciones para las que no se ha preparado, su capacidad de improvisación, y para romper la sintonía de la entrevista", explica Cristina Soler, talent acquisition coordinator de Experis Perm.

Y tú, ¿estarías dispuesto a pasar por un proceso de selección que te ponga en situaciones como estas sólo para vivir el reto? 

jueves, abril 23, 2015

5 Pasiones de todo gran líder

Ésta semana estaba reflexionando en el tema del liderazgo y sobre cuáles eran esas pasiones que llevaban a las personas a convertirse en grandes líderes. 

  • ¿Qué los motiva realmente?
  • ¿De dónde sacan la fuerza para encaminar sus vidas en esta labor tan difícil? 
  • ¿Qué los lleva a leer, practicar, equivocarse y volverse a levantar, enfrentar la traición y sin embargo seguir creyendo en la gente… 
  • ¿Cuáles son las pasiones de todo gran líder?

Hoy te quiero dejar las 5 Pasiones de todo gran líder:

1- Pasión por las personas:

Todo líder tiene una pasión por los otros seres humanos y por verlos crecer y desarrollarse hasta alcanzar su máximo potencial. Todo gran líder tiene un amor genuino por los otros seres humanos y siente una gran satisfacción cuando influye en el éxito de otros.

El amor por las personas es algo que nace de una forma natural en muchos pero no en la mayoría. Para muchos líderes les es difícil colocar a las personas por encima de sus metas personales. Sin embargo, trabajan en hacerlo.

Yo recuerdo, por mi personalidad enfocada a las tareas, de que este punto no se me hacía natural. Un día me topé con el libro “El Vendedor más grande del mundo” de Og Mandino que me mostró una manera práctica donde podía trabajar en desarrollar esta pasión.

El pergamino #2 del libro, denominado “Saluda este día con amor en tu corazón” me enseñó cómo debe ser el corazón de un líder. Y tal como lo dice Og Mandino, leer ese pergamino 3 veces al día por 30 días, desarrolla en ti un amor por otros como nunca lo habías imaginado. Te lo recomiendo.

2- Pasión por los resultados:

Un gran líder no sólo ama a las personas, sino que ama a los resultados. Un buen líder comprende que si no da resultados con el tiempo perderá su liderazgo.

El liderazgo no se trata solamente de amar a las personas, sino de guiarlas y ayudarlas a llegar a un mejor lugar; lo que es igual a que den resultados positivos en su trabajo, proyecto o negocio.

Por eso los grandes líderes presionan, confrontan y retan a sus seguidores a llegar más alto de lo que ellos mismos imaginan. Los líderes aman pero no consienten. Por el contrario, porque aman, empujan y estiran a su equipo a su máximo potencial.

Los líderes odian fracasar y buscan el éxito. Por supuesto que aprenden de sus fracasos como la mejor escuela de la vida, pero rechazan permanecer ahí por mucho tiempo. Ellos tienen una pasión por el éxito y los resultados.

3- Pasión por el conocimiento:

Todo gran líder que he conocido es curioso. Ellos buscan aprender más cada día. Por eso es que todo gran líder es un gran lector. Los líderes leen, leen y leen. Nunca se cansan de aprender.

4- Pasión por la comunicación efectiva:

Los grandes líderes son grandes comunicadores. Son personas apasionadas por darse entender y comunicarse correctamente. Ellos son estudiantes eternos de la ciencia y el arte de la comunicación. Constantemente estudian a otros líderes, cómo se comunican, cuál es su lenguaje no verbal, cómo manejan la dicción, el tono de la voz, cómo escriben, etc.

Si quieres ser un gran líder necesitas aprender a ser un gran comunicador.

5- En tu experiencia como líder: ¿Cuál es la 5ta pasión de todo líder? 

¿Quieres ser un gran líder? Pues desarrolla estas 5 pasiones y llegarás al éxito. 

miércoles, abril 22, 2015

Los nuevos perfiles profesionales de Recursos Humanos y Orientación

Hace unas semanas comencé a pensar sobre cuáles serán las profesiones habituales en las áreas de recursos humanos y orientación en las empresas dentro de 10/15 años. La bola de cristal es algo de cuentos y películas… que desgraciadamente, no nos funciona a la mayoría de los mortales. Los que me leéis asiduamente, sabréis que tengo mis inquietudes en este sector… y movido por las mismas, mis conocimientos, experiencias e intuiciones, me he aventurado a pronosticar como veo yo el futuro del sector.

El papel de las profesiones del área de recursos humanos y orientación está muy denostado y ha sido fuertemente diezmado por la crisis. Debe adquirir su papel de peso en los tiempos de bonanza pero también en los de carestía. No se puede deshacer en un sector en dos años lo que se ha tardado en conseguir una década o más.

Comenzaré en primer lugar por el área de recursos humanos:

EL CONECTOR DE PERSONAS
Creo que tendrá un papel relevante en un futuro. Sus funciones principales serán fomentar el trabajo en equipo, crear grupos de trabajo heterogéneos dentro de la empresa, ayudar al entendimiento y conexión del staff con la cúpula y facilitar planes personalizados a las necesidades de cada persona dentro de su compañía.

EL POTENCIADOR DE COMPETENCIAS PROFESIONALES
Sus funciones principales serán las de ayudar a cada persona a desarrollar su máximo potencial, tener detectadas y clasificadas las principales competencias de cada trabajador, saber recomendar a la compañía las personas más adecuadas para cada proyecto en función de las competencias necesarias que se precisen, facilitar la formación interna en competencias por parte de las personas internas que destaquen en cada una de ellas.

EL DESARROLLADOR DE IDEAS Y HERRAMIENTAS INNOVADORAS
Sus funciones principales serán las de tejer una red de emprendedores internos que puedan acometer sus ideas de mejora de las políticas de personal, desarrollo del talento, etc.; recopilar ideas para estudiarlas y ver su viabilidad, adaptar aplicaciones gratuitas existentes en la red a las necesidades de las personas de su empresa y ayudar a implementar esto en la compañía.

EL EVALUADOR GLOBAL
Al cargo de analizar todos los procesos de trabajo de las personas y buscar sus carencias y formas de mejorarlos, recopilar las propuestas de las personas de cada área y darles forma para su futura viabilidad y aplicación, prevenir las posibles desviaciones antes de que se produzcan y trazar planes de evolución y mejora de cada persona.

EVOLUCIONADOR DE PERSONAS
Encargado de formar y preparar a las personas en su transición a la hora de cambiar de puesto de trabajo, homogeneizar los roles y que todos los que ocupen un puesto de jefe de sección o jefe de departamento ejecuten el trabajo igual con las mismas competencias, facilitar la transición y la preparación antes de ascender dentro de la empresa, enseñar a los demás a escuchar las necesidades e inquietudes de cada trabajador antes de pensar planes de futuro.

COMERCIAL DE TALENTO
Con las siguientes funciones: mostrar la realidad de lo que hace una empresa, lo que ofrece, porque es atractiva para las personas, hacer rutas guiadas a las personas interesadas en trabajar en esa compañía, tener una base de datos de personas por competencias y puestos, acudir a eventos para mostrar la realidad de su empresa, explicar el proceso de selección, hacer simulaciones de desempeño de puesto de trabajo y demás funciones.

Los requisitos académicos y competenciales de los profesionales que puedan ocupar estos puestos de trabajo serán muy diversos y abiertos, donde lo importante será la especialización competencial y vivencial.

En el ámbito del área de la orientación profesional creo que en la actualidad está más alejada de lo que nos gustaría de las necesidades del usuario. Así pues, propongo los siguientes perfiles:

EL BUSCADOR Y FACILITADOR DE RECURSOS
Sus funciones serán las de detectar nuevos recursos de empleo, conocer su funcionamiento, formar a las personas sobre su utilización, detectar las competencias necesarias para utilizarlas, determinar los perfiles de usuarios a los que ayudará más cada recurso, elaborar guías y materiales didácticos útiles para el usuario y demás funciones.

EL ORIENTADOR VERTICAL
Estará especializado en perfiles profesionales concretos, es decir, extranjeros, directivos, licenciados, personas sin formación y también estarán especializados por sector de actividad, es decir: agricultura, comercio exterior, recursos humanos, etc. Tendrán que conocer ese perfil profesional o sector en profundidad, tener detectadas las competencias que se requieren en cada momento, ser formador de las competencias necesarias para ese perfil o área, conocer recursos temáticos para esos perfiles, desarrollar nuevos recursos y programas adecuados a las necesidades de esos usuarios y centrarse más en las personas y menos en los objetivos.

EL CONECTOR DE EMPRESAS Y PERSONAS
Encargado de trabajar con las empresas de su zona geográfica para conocer sus necesidades, participar en los planes educativos para adaptarse a las necesidades empresariales de cada momento, proponer nuevas materias formativas reales, impartir formaciones de sensibilización y poner en marcha buenas prácticas.

EL FORMADOR COMPETENCIAL
Elaborará formaciones especializadas para aprender a desarrollar cada competencia, desarrollar entornos laborales de simulación para entrenar cada competencia desde la acción y no de una forma teórica.

Indudablemente, como predicción, he podido ser algo creativo, pero creo que las funciones mencionadas deberán ser llevadas a cabo por una (esperemos que alguna más) persona. Simplemente son mis pensamientos sobre los que llevo reflexionando tiempo. Si os dais cuenta no pienso tanto en puestos de responsabilidad, pues asumirla dependerá cada vez más de las competencias y de la actitud y no tanto del puesto que se ocupe.

Me gustaría abrir un debate y plantearos las siguientes preguntas: ¿Qué os parecen los perfiles propuestos? ¿Qué tipo de perfiles faltan en estas áreas profesionales? ¿Cuáles son vuestras propuestas?

La cuestión es entre todos abrir un debate que nos ayude a aportar luz al futuro de las profesiones del área de recursos humanos y orientación profesional.

martes, abril 21, 2015

El olvidado arte de pensar antes de tomar decisiones

Mirando un poco a nuestro alrededor nos damos cuenta de que pensar no está de moda. La reflexión, la meditación de las decisiones se hace cada vez más instantánea, dejándonos llevar por un sentimiento de urgencia e inmediatez más propio del marketing que de la condición humana. Hoy es Jueves, son las 6:57 a.m, antes de empezar el día, reflexiono sobre todas aquellas cosas que he hecho en mi vida sin pensar demasiado, muchas de ellas fueron erróneas… Y, con tu permiso, me permito escribir sobre el olvidado arte de pensar antes de tomar decisiones…

Pensar antes de tomar decisiones

Una antigua clienta (de esto hace ya casi 15 años) me decía: “César, cada vez que piensas sube el pan”. Aprendí mucho de ella. Cuando se trata de gestión empresarial, los que nos dedicamos a pensar en soluciones, proyectos, y tenemos cierta autonomía para decidir, solemos ser caros cuando pensamos. En otras ocasiones somos muy rentables…

Lo cierto es que nuestros errores son muy costosos…Es fácil perder varios miles de euros en proyectos que no han tenido éxito, y una gran cantidad de esfuerzo y energía. Con el tiempo uno aprende a relativizar y a considerar el error una parte más de la gestión. El problema no es el hecho de cometer errores, es cuántos cometemos y cuántos aciertos. Y sobre todo, si compensan…

Pensar no está de moda, ya lo decía cuando expliqué en este blog la regla del 33%. Sostengo que los directivos actuales no dedican el tiempo suficiente a pensar sobre el futuro, a reflexionar sobre la estrategia. Nos quedamos demasiado anclados a la operativa del día a día, a la hoja de excel que tenemos frente a nuestras narices…

“Nos conformamos con volar bajo, saltando vallas, sorteando los árboles, cuando podríamos hacer como el águila que vuela alto, con visión y capacidad de abstracción suficiente para tomar buenas decisiones en nuestras empresas”

Al tomar decisiones Energía y Pasión deben de ir unidas

Tengo presentes dos conceptos muy distintos cuando algo nuevo entra en mi vida. Es algo que también te invito a considerar a ti. A mi me ha costado varias décadas aprenderlo (y todavía me equivoco):

  • Energía: La energía es la capacidad de que dispongo para llevar a cabo un proyecto. Esta energía puede ser en forma de esfuerzo intelectual, físico o económico. Si no tengo energía, es decir si no existe el tiempo, las ganas o el dinero suficiente para hacer algo, no debería acometerlo.
  • Pasión: La pasión es lo que me apasiona una idea en concreto. Cuando eres un poco friki te apasionan un montón de cosas. De todas las cosas que te proponen te unirías a cualquier proyecto, idea… Me considero alguien bastante apasionado con respecto a mi trabajo, aunque con el tiempo me he sabido frenar los caballos. Me he embarcado en algunos proyectos con pasión, pero sin energía…


Con el tiempo, después de algunas metidas de pata, he aprendido que, para embarcarme en algo profesionalmente hablando, debo de tener las dos variables a mi favor. Me debe de apasionar la idea, y debo de tener la energía suficiente para poder hacerla.

“Uno aprende que para que algo funcione hay que ponerle energía. 
De lo contrario no saldrá”

La dispersión es uno de nuestros problemas más habituales, nos centramos en demasiadas cosas a la vez, en lugar de poner el foco en un único lugar. Lo cierto, es que cuando pones el foco en un lugar, cuando toda tu energía se canaliza hacia el mismo sitio, todo acaba floreciendo.

Tú también puedes ser una persona apasionada, pero sin la energía suficiente no conseguirás hacer realidad esos proyectos. Para que algo funcione piensa que deben de confluir las ganas de hacerlo con la energía disponible para llevarlo a cabo.

“Lo malo de las personas apasionadas es que Dios los cría y ellos se juntan”

Es decir, que cuando se juntan dos o más personas, con PASIÓN, pero sin ENERGÍA, puedes salir corriendo. Ese proyecto acabará siendo un erroooorrrrr!!!!

Luego está quien te dice aquello de: “Ya, pero la energía se multiplica”, “No eres consciente de la energía que tienes hasta que no descubres algo realmente apasionante”. En eso puedo estar bastante de acuerdo, yo no estaría escribiendo en este blog a estas horas sino fuera por ese mismo principio. Sin embargo, recuerda que hay que tener cierto realismo. El mundo está lleno de personas que te dicen todo esto y luego son incapaces de creérselo ellos mismos.

Esta corriente del coaching en la que yo también estoy embarcado, no sólo ha provocado muchos beneficios, sino que también ha hecho mucho daño…La pasión por sí misma no sirve de nada si no la sabes canalizar. Por mucho que el muro de Facebook de todos tus amigos diga lo contrario.

“Nos gusta soñar, pero batirnos el cobre para conseguir nuestros sueños…
eso ya es otra cosa”

El hecho de que esté escribiendo en este blog a estas horas, hace que no pueda estar caminando a esta hora de la mañana. Lo que me demuestra que energía para todo no es fácil tener Por cierto, en esta época si sales a caminar de noche llegas a escuchar hasta los ruiseñores, es genial.

Por este motivo, en el último año he dicho que no a demasiados proyectos que me han propuesto algunas personas y empresas, porque he multiplicado PASIÓN  X ENERGÍA y el resultado era muy bajo:

  • Antes de acabar el año alguien con cierto renombre en la escena social me pidió que escribiera un libro con él. Le dije que no.
  • Muchos de vosotros me solicitáis tiempo para tomar un café. Suelo decir que no. Lo sientooooo!!!!
  • Ayer un empresario me ofreció que fuera a su empresa a hacer un programa de cambio organizacional antes de verano. Le dije que no.
  • Me ofrecen estar en muchos proyectos de forma altruista. Lamentablemente digo que no al 95% de ellos.

La cuestión no es si quiero hacer todos esos proyectos (PASION), ¡Claro que quiero! La cuestión es si tengo la ENERGIA. Y como la multiplicación de ambas variables sale muy bajita, suelo decir que no.

En mi lista de libros por escribir puedo ver al menos 10, en mi lista de posts por escribir hay 157, en mi lista de entrevistas por realizar veo 18 personas, y así ocurre con casi todo… Tengo la Pasión, y la Energía irá haciendo que cada cosa se lleve a cabo. Pero hay que tomárselo con calma, y esperar al momento adecuado. El mundo no se creó en un día. Interioriza esto: El mundo no se creó en un día ¿Por qué te embarcas en tantos proyectos si no eres capaz de dar lo mejor de ti en ninguno de ellos?

“Lo que cuenta es cuando de aquí a tres años mires atrás y veas lo que has conseguido. Empieza a trabajar para conseguir eso”

Cuando solemos meter la pata es cuando decimos que SÍ demasiado pronto.

Un gran amigo me dice cuando salimos a pasear “nuestros mayores problemas vienen por decir SÍ demasiado pronto o decir NO demasiado tarde” ¡Qué razón tiene!

No te olvides de esa etapa necesaria de pensar antes de tomar decisiones. Antes de llevar a cabo cualquier proyecto, reflexiona, déjalo reposar dentro de ti durante unas semanas, incluso meses. No actúes con pasión pero sin energía, o meterás la pata hasta el fondo…

Solemos tener prisa, pensar que la oportunidad se va a escapar, que no podremos aprovechar el momento en unos meses. Ten cuidado… tómate tu tiempo. Una vez me dijo un policía perdonándome una multa: “Las prisas no son buenas consejeras” ¡Qué razón tenía!

Have a nice day! 

lunes, abril 20, 2015

En la era de la información, hay que especializarse para sobrevivir

Los especialistas debaten sobre los desafíos que plantea la disponibilidad y el acceso a miles de millones de sitios y contenidos que circulan en Internet.

Jonathan Haber se especializó en filosofía en la Universidad de Harvard. Y Yale. Y Stanford. Exploró La crítica de la razón pura, de Kant, con un tutor de Oxford y los pensamientos de Kierkegaard sobre Subjetividad, ironía y la crisis de la modernidad con un experto de la Universidad de Copenhague.

En su afán de satisfacer todos los requisitos estándar de una licenciatura en un solo año, el hombre de 52 años, de Lexington, Massachusetts, también hizo cursos sobre derecho consuetudinario inglés, las obras finales de Shakespeare y la ciencia de la cocina, que coincidía con el diploma en química que obtuvo de la universidad Wesleyan, en 1985.

Esta es la parte brillante: Haber no gastó ni un centavo en la matrícula o en las cuotas. En cambio, él aprovechó la gran variedad de cursos gratuitos ofrecidos por las universidades más prestigiosas. Haber documentó el proyecto en su sitio web, degreeoffreedom.org, y en su nuevo libro explora el fenómeno más amplio de los cursos en línea masivos y abiertos (Massive Open Online Course o MOOC, por su sigla en idioma inglés). Él no obtuvo un título (quizás el conocimiento sea gratis pero el diploma sale muy caro), pero igual quedó satisfecho.

"No me llamaría un filósofo", dijo, "pero he aprendido tanto como la mayoría de estudiantes universitarios".

El proyecto de Haber encarna un milagro moderno: la facilidad con la que cualquiera puede aprender casi cualquier cosa. Nuestros antepasados construyeron la imponente biblioteca de Alejandría para reunir todo el conocimiento del mundo, pero hoy en día, los smartphones convierten a cada palma en un palacio de conocimiento.

Y sin embargo, incluso cuando el Santo Grial (la adquisición del conocimiento completo) parece estar muy cerca, casi nadie habla sobre el resurgimiento del hombre o la mujer del Renacimiento. La etiqueta de genio puede ser aplicada con temerario abandono, incluso a los chefs, jugadores de básquet y peluqueros, pero los verdaderos eruditos, como Leonardo da Vinci y Benjamin Franklin, parecen míticas figuras de antaño.

No hacen genios como antes.

Tal vez necesitamos otro Franklin para explicar por qué. Gracias a la potencia de la tecnología y la fuerza bruta de la demografía, el mundo moderno debería estar lleno de personas con amplios logros. En la época de Franklin, la población mundial era de aproximadamente 800 millones; hoy es de 7 mil millones de personas, muchas de las cuales disfrutan de las bendiciones necesarias para la actividad intelectual, una buena nutrición y acceso a la educación. De hecho, el investigador James R. Flynn descubrió que las puntuaciones vinculadas con el cociente intelectual han aumentado en todo el mundo durante décadas. Conocido como el "efecto Flynn", es especialmente pronunciado en las naciones desarrolladas como Estados Unidos, donde las puntuaciones promedio aumentaron tres puntos por cada década desde los inicios de 1900.

Se está volviendo más y más difícil separar el trigo de la paja digital. El problema 
con Internet es que cualquiera puede publicar, así que es difícil saber  si estás 
leyendo un hecho o pseudohecho, ciencia o pseudociencia, dijo Daniel Levitin,  
profesor de psicología y neurociencias de la Universidad McGill.

Sin embargo, es mucho más fácil sentirse como Sísifo que como Leonardo en la actualidad, porque una cosa que ha crecido más rápidamente que las puntuaciones del coeficiente intelectual es la cantidad de información que el cerebro debe procesar. Google estimó en 2010 que había 300 exabytes (o sea 300 seguido de 18 ceros) de información creados en el mundo y que, cada dos días, se crea más información que la que había existido en el mundo entero desde los albores del tiempo hasta el año 2003.

Sin duda esos números han aumentado considerablemente desde entonces. Pero, ¿realmente importa? Como la observación de los físicos respecto de que el universo tiene un diámetro de 92 billones de años luz, estos números son tan grandes que desafían la comprensión humana; son verdades sin sentido para casi todo el mundo que no se llame Stephen Hawking. En cuanto al tema de la información agregada, nos dejamos de sorprender hace mucho tiempo.

Por supuesto, no toda la información es igual. Esos exabytes no incluyen unas cuantas grandes novelas, películas desgarradoras y los descubrimientos científicos innovadores. La mayoría son restos que flotan en el mar: blogs insípidos y mensajes de texto, videos de YouTube de gatos mimosos y actos pornográficos, ignorancia que pretende ser conocimiento.

"Estamos sobrecargados con basura", dijo Daniel Levitin, un profesor de psicología y neurociencias del comportamiento de la Universidad McGill, cuyos libros incluyen "La mente organizada". "Se está volviendo más y más difícil separar el trigo de la paja digital. El problema con Internet es que cualquiera puede publicar, así que es difícil saber si estás leyendo un hecho o pseudohecho, ciencia o pseudociencia".

Ese problema parece ser esencialmente moderno; Alvin Toffler no popularizó el término "sobrecarga de información" hasta el año 1970. Pero en el ámbito relativo de la experiencia humana, es tan constante y seguro como la muerte y los impuestos. Por lo menos desde el apogeo de las antiguas Grecia y Roma, cada generación ha afrontado la lucha abrumadora de buscar, tamizar y ordenar la cada vez mayor pila de información para hacer que estos conocimientos sean útiles. "Papiros, impresión o petabytes; la historia de sentirse abrumado por la información siempre parece ir más lejos que la última tecnología", dijo Seth Rudy, un profesor de literatura inglesa en la Universidad de Rhodes, quien explora este fenómeno en su nuevo libro: Literatura y enciclopedismo en la Gran Bretaña de la iluminación: La búsqueda del conocimiento. "El sentido de que hay mucho por conocer se ha percibido durante cientos, incluso miles de años".

En respuesta, las figuras de erudición y gustos expertos (como el romano Gayo Petronio Arbitro, cuyo gusto impecable hizo de su nombre un sinónimo de discernimiento, y el crítico del siglo XIX Matthew Arnold, quien definió la cultura como "la mejor que haya sido pensada y conocida") han ayudado a separar las escorias del oro.

Papiros, impresión o petabytes; la historia de sentirse abrumado 
por la información siempre parece ir más lejos que la última tecnología, 
dijo Seth Rudy, profesor de literatura inglesa en la Universidad de Rhodes.

Buscadores primitivos se desarrollaron en la Edad Media y aún están con nosotros, incluyendo los índices, las concordancias y las tablas de contenido, mientras que el diccionario y el florilegio (una recopilación de citas y extractos de otras escrituras) permitieron que las personas ocupadas probaran un poco de la sabiduría del mundo. Esto sigue siendo un negocio próspero; un argumento de venta del periodismo moderno es que los periodistas y críticos hacen el trabajo (leen el libro, ven la obra, prueban la receta, entrevistan a los expertos) para que nosotros no tengamos que hacerlo.

Las enciclopedias se popularizaron durante la Ilustración. Elocuentemente, Rudy dice que los trabajos más tempranos eran creados por una persona y destinados a sintetizar todo el conocimiento en un cuerpo único, coherente. Pronto, se convirtieron en colecciones de artículos discretos escritos por un equipo de expertos. Hacia el siglo XX, el almacén de conocimiento útil había crecido a una tasa tan alarmante que la posibilidad de dominar una sola área de estudio, como la física, la literatura o el arte (mucho menos convertirse en un hombre del Renacimiento, quien podría hacer contribuciones importantes a diversos campos) se tornó en menos aspiración que ilusión.

A lo largo de la historia, la sobreinformación siempre estuvo 
varios pasos adelante respecto a la tecnología de la época.

El personaje de Julianne Moore capturó esto en la película ganadora del Oscar Siempre Alice, cuando ella bromeó acerca de "la gran tradición académica de saber más y más sobre cada vez menos hasta que lo sabemos todo sobre nada".

Ese comentario sugiere una respuesta profunda a la explosión de la información que ha transformado el estudio académico y la innovación moderna: el ascenso de la intensa especialización y el trabajo en equipo. "Hace mucho tiempo podías ser biólogo", dijo Benjamin F. Jones, economista de la Facultad de Administración Kellogg, en la Universidad Northwestern. "Ahora la acumulación de conocimiento es tal que los biólogos, por ejemplo, deben especializarse en una variedad de microdisciplinas como funciones celulares, genética y biología evolutiva".

"A comienzos del siglo XX", agregó, "los hermanos Wright inventaron el aeroplano; hoy en día, el diseño del motor de reacción necesita 30 diferentes disciplinas que requieren una amplia gama de equipos especializados".

Si la era de la información hace que el conocimiento parezca un chaleco de fuerza, dice David Galenson, un profesor de economía en la Universidad de Chicago, a menudo el progreso depende de esos raros individuos que han escapado de sus ataduras. Artistas como Picasso y Bob Dylan, y empresarios como Bill Gates y Steve Jobs, cambiaron al mundo al encontrar "formas radicalmente nuevas de ver viejos problemas", dijo Galenson. "Cortaron a través de todas las cosas acumuladas, olvidaron lo que se había hecho antes, para ver algo especial, algo nuevo".

Es por eso, dice Galenson, que el historiador y físico Stanley Goldberg dijo de Einstein: "Era casi como si llevara gafas especiales para convertir todo lo que era irrelevante en invisible".

Para muchos que no comparten ese tipo de visión, la respuesta a la sobrecarga de información es simple: sólo buscar y olvidar (repetir según sea necesario). Los más ambiciosos del conocimiento, como Jonathan Haber, probablemente encontrarán que la clave para el aprendizaje permanente es un mediador humano, alguien que se ha involucrado en la antigua tarea de la búsqueda y la clasificación del conocimiento.

Hasta que, por supuesto, un Leonardo moderno invente una máquina que puede hacer eso también. 

TRADUCCIÓN DE ÁNGELA ATADÍA DE BORGHETTI. 

J. Peder  Zane  | www.nytimes.com