No cabe duda: vivimos
en un mundo cada vez más complejo. El entorno cambia a velocidades
vertiginosas, la retención de talentos es cada vez más estresante, las nuevas
generaciones no se conforman con lo que sus padres aceptaron, los mercados son
atendidos por empresas que hace pocos años no existían y todo eso y mucho más
cae en nuestra mesa de trabajo, sin saber bien por dónde empezar a encarar los
desafíos, antes de que perdamos el tren de la modernidad.
El pequeño y mediano empresario, que con gran esfuerzo logró
con éxito posicionar su marca en un entorno competitivo, corre el riesgo de
pensar que las viejas recetas serán las futuras recetas. "Para qué cambiar, si así me ha ido bien", suele decir
con una mezcla de convencimiento en el modo de seguir adelante y de temor a
entrar en una nueva dimensión desconocida. Pero el mundo de los negocios tiene
mucha inercia, y los errores del presente se pagan con los magros resultados de
un futuro no tan cercano. Y viceversa. ¿Podemos
seguir usando la intuición para tomar decisiones? ¿Es lo mismo decidir en
problemas complejos y de alto impacto en la empresa que en problemas simples y
sencillos? Para responder esto deberíamos intentar tener una estructura
mental donde podamos clasificar cada tema según su complejidad y su impacto en
la continuidad del negocio. Ahí van algunos consejos:
1. Solucione los
problemas solubles. En el "menú" de problemas que debe solucionar
a diario hay muchos que son de fácil solución. Aunque tengan poco impacto en la
organización ¡soluciónelos de inmediato! ¡Sáqueselos de encima! ¡Vacíe el
listado de esas cosas pendientes! No se permita tener un stock de decisiones
atrasadas que molestan su agenda y por, sobre todo, su concentración.
Escríbalos y atáquelos. Siempre habrá en su listado de pendientes problemas de
más difícil solución. A esos hay que dedicarle tiempo y esfuerzo. No los ponga
a todos en el mismo nivel de importancia.
2. Problemas de poca
importancia y de simple solución: use la intuición. Despáchese en lo que
más sabe hacer y que tan buenos resultados le ha dado. No tema en decidir en
forma rápida. Su experiencia garantizará el buen resultado. Al decidir, intente
tener junto a usted al responsable de la implementación para que se vaya
formando. Piense que, para usted, gracias a su experiencia, una decisión fácil
puede ser muy difícil para un colaborador con menos rodaje en la empresa. Lo
obvio para uno no lo es tanto para los otros.
3. Problemas de
cierta importancia y cierta complejidad: la intuición ya suele ser
insuficiente. Es el momento de empezar a desarrollar criterios claros que
puedan facilitar el proceso decisorio. Es importante que el equipo cercano de
colaboradores comparta esos criterios y los viva. Recuerde que los mandos
medios serán los responsables de hacer llegar esas decisiones a la gestión
directa. Si es necesario, escriba los criterios fundamentales que van a regir
el desarrollo de la compañía. Cuáles son los temas que se deben priorizar,
cuáles los que no se deben descuidar, en cuáles se puede flexibilizar,
etcétera.
4. Problemas de mucha
importancia y bastante complejos: la intuición y los criterios son
insuficientes. Acá entra en juego la capacidad de ver el futuro lejano. Tener
perspectivas. Saber hacia dónde hay que ir. Lo más difícil de un problema es
saber definir el problema. Una vez hecho, está solucionada la mitad del
problema. No confunda síntomas con enfermedad. Bajar la fiebre no es solucionar
la gripe. Debemos incorporar a nuestros hábitos directivos un proceso de
análisis que haga más eficiente la decisión. Saber desarrollar los hechos
relevantes que le permitan ver la realidad objetivamente. Con su equipo
cercano, definir el problema a partir de diferentes visiones de una misma
realidad. Listar alternativas de solución creativas y que vayan a fondo.
Priorizarlas y saber elegir la alternativa más aceptable usando también el
criterio prudencial y un poco de intuición (pero poco). Armar de forma
compartida un plan de acción claro, concreto y completo.
El apasionado mundo de las organizaciones nos obliga
permanentemente a estar tomando decisiones en todos estos aspectos más o menos
complejos. Las capacidades que debemos
desarrollar, estará siempre en saber cómo manejarnos entre lo urgente y lo
importante.
Guillermo Fraile,
es director académico de Célula PyME del IAE Business School
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